重新想象万科

《中国国家地理》曾经在《布达拉宫：活着的圣殿》一文中如此写道：“无数宫殿死去了，成为废墟，或者成为博物馆，丧失了生命力。而布达拉宫继续活着，作为某种精神生活的载体，屹立于世界屋脊之上，活在过去与未来之中。”

从二道门拾级而上，仰视视角下的布达拉宫厚实却又有层次，就像头顶青藏高原的云彩变换无穷，在幽深的布达拉宫内部，无数的房间、走廊、梯子、殿堂、空间疏密分布。捉摸不定，黑暗的深处，似乎藏匿着无数不可预知的光明。

9月8日早，在万科北方区域一年一度的媒体见面会前，万科董事会主席郁亮与20余位媒体人一道，围绕大约1.3公里的布达拉宫外墙晨跑。在高原缺氧的环境下，郁亮顺时针跑了6圈，两位专业陪跑人员甚至都没能坚持陪他跑完全程。

“我想让大家看看日出之前布达拉宫是什么样子，尤其大家有必要看看布达拉宫后面一排转经筒时人们怎么转经，从天蒙蒙亮到天亮，每转一圈景色完全不一样。同一个景色不同时间段展示出来的变化特别美。”郁亮分享晨跑心得时说。

万科董事会主席郁亮

在变化中绽放不同之美的不仅仅是布达拉宫，也是新时代下的万科。在当天下午近三个，郁亮、万科高级副总裁、北方区域本部首席执行官刘肖以及万科高级副总裁、物业事业本部首席执行官朱保全，与现场200余媒体分享万科过去一年的心得。告别业绩、数据等传统语境，万科管理层讲得更多词汇是：焦虑、初心、路径、迭代，通过万科在不同时间段展示出来的变化之中，重新想象万科。

1

焦虑：原来以为是最好的管理理论，现在看起来及格都没及格

“今天我们特别焦虑。”郁亮说。

随着调控不断升级，住宅开发渐渐触及天花板已是行业的共识。但是，作为“白银时代”最早提出者，郁亮内心焦虑的并非房地产行业的现状及未来，而是作为有责任的行业领跑者，万科如何“率先找到新的出路”。

“我们焦虑在于如何找到新的发展渠道、新的路径等，目前看来都没有现成的方法可以借用，都要自己创造出来，这是我们最大的问题。”郁亮说。

“书本能告诉我们的只是过去的经验，未来怎么做需要去创新。但创新的内容是凭什么都想象不出来的。就像十多年前的互联网一样无法想象。”郁亮说，“过去很长时间我们推崇学习GE，六西格玛管理理论，今天看起来，光按照这个去做，都不足以让我们去走向未来。原来以为最好管理理论，现在看起来及格都没及格。”

刘肖表示，对于一个人来说，走到中年之后难免变成中年油腻，对于一个企业实际上也是这样，到了中年之后，用物理学的话说你的“熵”就会增加，所以要不断耗散自己。

万科高级副总裁、北方区域本部首席执行官刘肖

2

初心：没有成功的企业，只有时代的企业

在探索新道路上，“没有现成的方法可以借用”。每一家转型中的房地产企业，如何破解转型“焦虑”，万科选择回归初心，回归本质。

刘肖表示，“能代表万科的那句话一定是‘没有成功的企业，只有时代的企业。’因为你要做一个伟大时代的好企业，就需要不断为这个时代创造新的制度，这是我们新的初心。”

复盘万科这些年走过的道路，在不同时间、不同空间维度中率先找到适合发展的支点，已经成为万科身上独特的基因。

从2010年成为国内首销售额突破1000亿的房地产企业，继而带领众多房企一路冲破5000亿大关，再到不断在“规模速度型”转向“质量效益型”的道路上转型升级，万科在最初的“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”的基础上，战略定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”。今天的万科不仅仅关心城市，也在关心乡村、关心城市和乡村的互动。

“万科现在有个口号叫服务更多的客户，服务客户更多方面，更好的服务客户。”郁亮表示，万科每个业务在树立的过程中想着这三个事情，“如何能够服务更多的客户，如何服务更好的客户，如何服务客户的更多方面，这是我们每个业务在做的过程中考虑的问题。”

3

事业合伙人制度：超过公司期望到超越自我极限

在路径选择上，万科选择“事业合伙人”方式，通过自下而上、去中心化、迭代的组织机构改革，让每一个万科“人”，成为万科转型大戏中的主角。

自2014年以来，万科从事业合伙人机制到正式推出事业合伙人纲领，万科内部已探索事业合伙人持股、项目跟投、建立任务导向型组织、岗位责任工资等变革。

这六年来，万科不断进行战略、机制、文化、组织和人员的“五位一体”的变革，而事业合伙人制度的落地原则是先业务后管理、先一线后总部。

从2015年走马上任，刘肖带领北方区域，用了3年时间，为万科事业合伙人制度提供了实践范本和创新案例。

在交流会上，刘肖从组织架构方面讲述了事业合伙人制度带来的影响，以及万科北方区域的实践。刘肖表示，万科事业合伙人在组织里面的精髓可以归纳为共识、共创、共担、共享八个字，“我们以激发人，成就人为目的，是我们从职业经理人到事业合伙人变化的核心。”

“我们把北京万科，同时也会把沈阳万科、大连万科、烟台万科等等，看成一系列任务，我们把北京万科变成400个、500个任务。任何一个北京万科的员工都可以发起一项任务，他同时也成为这个任务的领导者，以及承担风险的劣后人。其他所有人无论层级在哪里，部门是什么?你都是负责人下面的兵，这就是重新看待组织架构。”刘肖介绍说。

这一变革，在万科北方区域被叫做“GTVK”。

“GTVK”，G代表公司级的任务，北京公司目前有7到10个，T代表战团级别的任务，是G的分解，目前有50到60个，V是战队级别的任务，数量则达到100到200个，而K则是指战斗级别的任务。

V和K是可以自下而上发起的，根据刘肖介绍，每季度都有10到15个V是由员工发起。

发起人可以组建自己的团队，这其中并没有职级的区分，刘肖透露，他的一位做设计出身的秘书曾经发起了将中庭改造成篮球场的任务，刘肖本人就是任务成员，做了很多协调工作。

“事业合伙人制度是对于组织结构的颠覆，使其变成一个任务导向型的组织。”刘肖表示，事业合伙人是万科的根本制度，对于万科战略、文化、组织、机制、人员等五位一体的变革将产生深远影响。“从之前对上级负责到对战略负责，从超越公司期望到超越自我极限。”刘肖总结说。

4

同一起跑线原则：学历代表能力，这对吗?

万科北方区域GTVK这一制度无疑激发了年轻人的创造力。刘肖透露，大学毕业生入职第一天就可以申请K，3个月就可以有V的想法，1年就可以做T，这样的案例并不少见。

“传统业务时代需要一体化创新，今天在移动互联时代有分布式创新。一个公司合伙人不仅仅是几个人，中层非常重要，基层深得也变得越来越重要。”刘肖表示。

郁亮表示，万科原来会根据这个人的学历、资历给不同的薪级，“学历代表能力，后来我发现这对吗?”

如何激发年轻人潜力，在万科的事业合伙人制度中，郁亮为了打破之前的金字塔结构，采用了“起立，坐下”方式。

“同一起跑线你跑出来，你是很有能力的人，你跑得快了，遥遥领先了吗?我们马上给你起立，一线有可能半年一起立，三个月都有，只要跑出来立马给你，这样很公平，这样至少一年一起立。”郁亮表示。

“GTVK也可以成为向下走的扶梯，如果你是不动的，一个季度你再往上看，上面的人更多了。如果你做更多的K和V，那你是处于向前状态，这时候就需要你要小跑一下，1年以后回头看，你可能可以成为公司合伙人了。提拔的人在下去的人眼中走得很快，这就把事业合伙人制度向下传递了。”刘肖说。“北方区域是半年考评，每次都有3到5个副总降职，5到8个升职，也有总经理降为副总的情况。”

5

迭代：制度永远在路上

事业合伙人、“GTVK”、同一起跑线原则……，万科由内而外、脱胎换骨地自我迭代中，重新排列万科作为时代企业的基因序列，孕育出社区物业、物流地产、长租公寓、教育营地、养老产业等多个业务板块。

这样的迭代，还是进行时。

近期万科对总部组织架构启动了调整，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心。郁亮称，撤销实体部门后有利于内部信息分享，减少部门过多产生隔阂。

郁亮表示，万科的事业合伙人机制，到了现在的总部合伙人建设这一步，意味着整个组织重建基本完成了。郁亮提到，变革是基于万科的战略而进行的，其中一点便是万科的定位已从“城市配套服务商”转变为“城乡建设与生活服务商”。

“万科已经发布事业合伙人0.998版本，为什么不出1.0版本，事业合伙人纲领制定永远在路上。”郁亮说。